баусервис открытие

Руководители, такие как директора регионов, требуют от своих подчиненных достижения результатов, в том числе в форме отчетности, однако при этом нередко не предоставляют необходимые инструменты для выполнения поставленных задач. Ежемесячные собрания проходят в следующем формате: все управляющие и директора собираются на видеоконференцию, на которой директор по розничным продажам обращается к каждому управляющему своего салона, хваля или критикуя его работу. Когда я, проработав всего две недели, впервые попал на такое собрание, основное внимание было уделено подведению итогов прошедшего месяца. При этом я не только не участвовал в этих результатах, но и не был введен в должность. На мой взгляд, слушать в течение дня (без перерыва на обед) отчеты о работе других салонов — это не только неинтересно, но и нелогично. Если уже установлена практика отчетности, она должна проходить в иной форме, например, личные отчеты для директоров, а совместные встречи могут быть организованы для обсуждения общих итогов и направления развития компании. Тем не менее, выбран другой подход. По словам одного из директоров, "Баусервис" - это несущийся локомотив. Но локомотив, который движется только благодаря силе притяжения, то есть по наклонной. Ввод в должность оставлен на откуп опытным сотрудникам. Я не утверждаю, что это плохая практика, но основные инструменты и знания должны передаваться сотруднику именно руководителем. В противном случае директор требует отчетности от управляющего, не предоставив ему необходимых ресурсов, инструментов и информации. Замечу, что все руководители — женщины, которые стремятся формировать команды преимущественно из девушек и женщин. Тут додумывайте сами. О развитии торговых салонов речи не идет. Салоны не ремонтируются, не обновляются и не комплектуются новым оборудованием — лишь обсуждаются, но финансирование на это не предусмотрено. Так же невозможно приобрести канцелярию, средства гигиены и пр. На все это нужно мотивировано отстаивать точку зрения о необходимости закупа. Взаимодействие со смежными отделами оставляет впечатление, что салоны продаж функционируют исключительно для удобства этих отделов. Они воспринимаются как альфа и омега, центры собственных вселенных, вокруг которых всё и вертится. Однако, по моему мнению, и я уверен, что многие согласятся со мной, все отделы должны работать на розницу, чтобы обеспечить более быстрые и объемные продажи. В компании "Баусервис" ситуация обстоит иначе. Что касается работы в информационной системе, то в компании используется 1С — одна из самых неудобных систем, с которыми мне приходилось иметь дело. Любое, даже самое элементарное действие обозначается как "бизнес-процесс", что зачастую требует множества согласований. Это, во-первых, значительно увеличивает время на выполнение задач. Во-вторых, такая практика создана для контроля решений управляющего, как важных, так и незначительных, что свидетельствует об отсутствии доверия к сотрудникам. Я считаю, что компании необходимо изменить управленческий состав, чтобы создать более продуктивные условия для работы.